Corporate Governance System in Deutschland
Mit Corporate Governance System ist das Kontrollgerüst für Unternehmen gemeint, die nicht von ihren Eigentümern geführt werden. Dabei ist sicherzustellen, dass das Unternehmen in ihrem Sinne geführt wird. Dies ist von besonderer Relevanz bei Aktiengesellschaften, da hier Aktionäre mit einer kleinen Beteiligung nur wenig Anreize haben, das Management zukontrollieren.
Im internationalen Vergleich gibt es beträchtliche Unterschiede. In den USA und Großbritannien wird die Kontrolle eher über den Kapitalmarkt vorgenommen, so etwa durch institutionelle Investoren wie Pensionsfonds, die ihre Anlagemittel in Aktiengesellschaften investieren und das Management von außen überwachen, oder durch die disziplinierende Drohung einer feindlichen Übernahme. Hier ist auch die >Shareholder-Value Orientierung von besonderer Bedeutung, die eine Steigerung des Unternehmenswertes und damit von Aktienkursen und Dividenden zum Ziel hat. In Kontinentaleuropa dagegen setzt man eher auf eine Kontrolle von innen. In Deutschland spielt dabei der Aufsichtsrat eine entscheidende Rolle, in dem Arbeitnehmervertreter und häufig Repräsentanten von verbundenen Banken und Großunternehmen (z.B. Kunden und Lieferanten) die Aufgabe haben, den Vorstand des jeweiligen Unternehmens zu kontrollieren. Vor allem über diese Konstruktion ist die Stakeholder-Orientierung im deutschen Corporate Governance System verankert, bei der die Interessen der Aufsichtsratsparteien besondere Berücksichtigung finden.Gegenüber dem angelsächsischen System sind die Interessen der Aktionäre dabei weniger prominent.
In den neunziger Jahren hat sich jedoch eine Veränderung im deutschen Corporate Governance System ergeben. Verschiedene Entwicklungen waren dafür von besonderer Bedeutung:
Im Zuge einer stärkeren Internationalisierung deutscher Großunternehmen stieg der Finanzbedarf und mehr und mehr Unternehmen nahmen Gelder an internationalen Kapitalmärkten auf,z.B. an der Börse in New York. Im Zuge dieser Entwicklung haben ausländische Kapitalgeber und vor allem institutionelle Investoren bei der Unternehmensfinanzierung stark an Bedeutunggewonnen. Ihr Anteil am Aktienumlauf in Deutschland hat sich seit 1995 auf über 41 Prozent im Jahr 2004 verdoppelt. (Grafik). Damit musste man sich folglich stärker nach denangelsächsischen Gepflogenheiten richten und vor allem die Shareholder Value Orientierung stärken.Banken haben traditionell eine große Rolle im deutschen Corporate Governance System, weil sie häufig Kreditgeber und Anteilseigner zugleich sind. Zudem verwalten sie häufig die Stimmrechte der Kleinaktionäre und Bankenrepräsentanten sind in zahlreichen Aufsichtsräten prominent vertreten. Im Zuge eines stärkeren internationalen Wettbewerbs orientierensich die großen deutschen Geschäftsbanken inzwischen mehr an Renditeaspekten als an dem traditionellen Motiv der Einflussnahme. Ihre Rolle im deutschen Corporate Governance System wird folglich kleiner. Der Gesetzgeber hat - auch in Reaktion auf namhafte Unternehmenskrisen (Balsam, Flowtex, Holzmann) - bereits in den neunziger Jahren das Corporate Governance System gestärkt. Trotzdem kam es in der Folge zu einer ganzen Reihe von Unternehmensskandalen vor allem am damaligen Neuen Markt. Daraufhin setzte die Bundesregierung im Jahr 2000 eine Kommission ein, die im Sommer 2001 ihren umfangreichen Bericht vorlegte. Daraus leitete die damalige Bundesregierung einen 10-Punkte-Plan für weitere Reformen ab, der in den Folgejahren recht weitgehend umgesetzt wurde. Dazu hat der Gesetzgeber die Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats und der Wirtschaftsprüfer verschärft, denen in der Vergangenheit zuweilen eine zu laxe Kontrolle vorgeworfen wurde. Zudem wurden die Aktionärsrechte in vielfältiger Hinsicht gestärkt, etwa mit Blick auf eine bessere Veröffentlichung von Unternehmensinformationen und einer Haftungsverschärfung für Manager, etwa im Falle. Ferner wurde ein Corporate Governance Kodex mit vielfältigen Anforderungen an börsennotierte Aktiengesellschaften aufgestellt, dessen Befolgung freiwillig ist, dessen Nicht-Beachtung aber durch den Kapitalmarkt mit Kursabschlägen sanktioniert werden kann. (Ma)
Weiterführende Informationen / Literaturempfehlungen:
Corporate Governance – Brauchen wir eine neue Wirtschafts- und Unternehmensethik? von Gerhard Cromme
„Nur effiziente, profitable Unternehmen können auf Dauer die erforderlichen Mittel erwirtschaften, die Spielraum für die Erfüllung ethischer und sozialer Ziele schaffen“, konstatierte Dr. Gerhard Cromme, Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, anlässlich der Verleihung des VI. Max-Weber-Preises für Wirtschaftsethik des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) am 4. Mai 2004 in Köln. Vorteilsstreben und Ethik seien vereinbar.
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Corporate Governance und Unternehmenspolitik. Von der richtigen und guten Führung, von Fredmund Malik
Kurzbeschreibung: Kundennutzen über Gewinnorientierung
Fredmund Malik erklärt, worauf es bei guter Unternehmensführung wirklich ankommt und was den Kern von Corporate Governance ausmacht: Customer Value, der Fokus auf Leistungen für den Kunden.
Gängige Denkmodelle zur Unternehmenspolitik haben ausgedient: Der Shareholder-Ansatz ist die schlechteste Theorie aller Zeiten, die Stakeholder-Theorie nicht praktikabel, das Vertrauen in die Börse falsch. Es zählt eine wirksame Firmenaufsicht, die eine unabdingbare Voraussetzung für das Überleben geworden ist. Malik zeigt,
• wie die Unternehmensaufsicht strukturiert sein sollte
• welche Größe für einen Aufsichtsrat optimal ist
• welche finanzwirtschaftlichen Kennziffern wirklich wichtig sind und
• zu welchen Fehlern es führt, wenn die Gewinnmaximierung zum obersten Unternehmensziel
Zu beziehen unter anderem hier
Die Neue Corporate Governance. Richtiges Top-Management - Wirksame Unternehmensaufsicht (Frankfurter Allgemeine Buch), von Fredmund Malik
Kurzbeschreibung: Corporate Governance... kritiklose Übernahme des US-Modells? Kaum ein Thema hat über längere Zeit die Diskussion in Deutschland so beherrscht wie die Frage nach der wirksamen Leitung und Aufsicht eines Unternehmens. Professor Fredmund Malik, streitbarer Management-Guru, Bestseller-Autor und führender Berater bedeutender europäischer Unternehmen, kann und will sich der gängigen Meinung nicht anschließen. Bereits Ende der neunziger Jahre wehrte er sich gegen die Auffassung, dass das Shareholder-Vermögen die alleinige Leitgröße für erfolgreiche Unternehmensführung darstelle. Als einer der konstruktiven Kritiker von Managementlehren lautet seine Überzeugung: Nicht der Shareholder Value, sondern die Steigerung der Leistungskraft des Unternehmens muß im Zentrum aller wirtschaftlichen Überlegungen stehen. Malik beläßt es nicht bei einer kritischen Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Situation, sondern liefert konkrete Verbesserungsvorschläge für eine intakte, funktionierende Wirtschaft. Ein inhaltsgetriebenes Buch - lesen Sie Malik!
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